Strategische Organisations-, Personal-, Team- und Führungskräfteentwicklung

Organisations-Entwicklung

Organisationsentwicklung (OE) wird verstanden als:
 
Geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation, mit dem Ziel die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern. (Rush)
Bemühungen, zur Humanisierung der Arbeitsbedingungen und zur Steigerung der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft einer Organisation. (Gebert)
Systemische Neu- oder Umgestaltung von Aufbauorganisation und Ablauforganisation im Unternehmen. Sie umfasst das Veränderungsmanagement des gesamten Unternehmens und wird als eigenständiger Prozess innerhalb des Managements verstanden. Sie ist eng mit der Personalentwicklung und dem Qualitätsmanagement verbunden. (Meifert)
 
Mögliche Gründe, aus denen eine Organisation einen Entwicklungsprozess anstrebt können sein:
 
 Die Organisationsleitung erlebt die aktuelle Situation als unbefriedigend oder bedrohlich.
  Die Organisation erlebt sich im Vergleich zu anderen Organisationen als rückständig;
  Der Organisation werden Veränderungen von außen aufgezwungen (z.B. per Gesetz), die innere Änderungen nach sich ziehen.
Verstärkter Wettbewerb zwingt die Organisation zu Einsparungen;
Druck von innen (z.B. veränderte Mitarbeiterbedürfnisse, -qualifikation, o.ä.) zwingt die Organisation zur Anpassung.
 
Die Hauptziele, die durch Organisationsentwicklung angestrebt werden, lassen sich grob zusammen-fassen in:
 
Humanisierung der Arbeitswelt
 mehr Raum für die Entfaltung des Einzelnen, als Antwort auf die Demokratisierung in Gesellschaft und Schule +den Anstieg von Bildung und Fachwissen
 die fortschreitende Spezialisierung; das wachsende Selbstbewusstsein durch Können; mehr Mitbestimmung; das wachsende Bedürfnis nach Individualität;
Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation, als Antwort auf verstärkten Wettbewerbs-druck vom In- und Ausland.
Mehr Flexibilität und Veränderungsbereitschaft als Antwort auf die zunehmende Komplexität und ein wachsendes Tempo der Veränderungen auf wirtschaftlichem, technologischem, politischem und sozialem Sektor.
 
Ansatzpunkte der strategischen Organisationsentwicklung,
 
Ein strategischer Veränderungsprozess setzt – unter Einbeziehung aller Führungsebenen- top-down und bottom-up gleichzeitig
an der Organisationsstruktur an: Die sachorganisatorischen und strukturellen Bedingungen einer Organisation werden verändert
am Personal an: Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder werden verändert
an dem Miteinander von Personal und dem Miteinander von Personal und Struktur an: Es werden Beziehungen und Interaktionen verändert.
 
Organisationsentwicklung bedeutet somit immer Veränderung. Veränderungen lösen bei Beschäftigten so gut wie immer Fragen, oft auch Befürchtungen, Sorgen, Ängste aus. Diese müssen ernstgenommen und im Entwicklungsprozess – durch Partizipation und die Vermittlung von Sicherheit – berücksichtigt. Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen begleitet Sie in diesem Prozess.
 

Personalentwicklung

Personalentwicklung (PE) kann als die Summe aller Tätigkeiten verstanden werden, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Diese Tätigkeiten
haben Bezug auf einzelne Mitarbeitende
betreffen alle Hierarchie-Ebenen
haben Veränderungen von Qualifikation und/oder Leistung durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Gegenstand
berücksichtigen den jeweiligen Arbeits-Kontext
und orientieren sich an der Erreichung (Erhöhung des Erreichungsgrades) von betrieblichen und persönlichen Zielen. (Vgl. Meifert, M. T. 2013, S. 4)
 
„In Anlehnung an Becker (2005) umfasst die Personalentwicklung (PE) das aufeinander Abstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben.“ (Springer Gabler Verlag (Hrsg.), (n))
 
„Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte: Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen, Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung und Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). “ (ebd.)
 
Die multidimensionale Verzahnung der Personalentwicklung mit den Unternehmenszielen macht aus der tradierten Form der Personalentwicklung – ehedem verstanden als Weiterbildung – eine moderne Form des strategischen Managements:
einerseits folgt die Personalentwicklungsstrategie der Unternehmensstrategie, indem sie die Umsetzung der Unternehmensstrategie ermöglicht,
andererseits folgt die Unternehmensstrategie auch der Personalentwicklungsstrategie, da die Unternehmensstrategie durch den Faktor Personal limitiert wird.
 
Ein Strategieentwicklungsprozess versteht sich somit als Interaktionsprozess: Unternehmensziele müssen sich an den Kompetenzen, Kapazitäten Ressourcen, Möglichkeiten des Personals orientieren. Das Personal wiederum kann und muss für die Zielerreichung fit gemacht werden.
Strategische Personalentwicklung versteht sich als Dienstleistung. Sie unterstützt Organisationseinheiten auf dem Weg ihre strategische Vorgaben und Ziele zu erfüllen. Sie hilft allen
 
Organisationseinheiten dabei
geeignetes Personal auszuwählen,
Ressourcen, Entwicklungsbedarf und –Potential zu analysieren,
Personal zu qualifizieren, weiterzuentwickeln, zu binden
und dessen Arbeits – / Leistungsbereitschaft und –Fähigkeit zu erhalten und zu fördern
sowie diese auf die strategischen Unternehmensziele auszurichten.
Sie unterstützt auch den übergreifenden Führungs- und Steuerungsprozess, indem Sie Führungskräfte berät, coacht, diese für neue Herausforderungen qualifiziert und weiterentwickelt.
 
Gleichzeitig nimmt sie reflexiv Einfluss auf diesen übergreifenden Führungs- und Steuerungsprozess in-dem Sie die „beschränkende Ressource“ Personal mitgestaltet.
 

Ziele der Personalentwicklung

„Die Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Der arbeitsmarktliche Wandel und die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen fordert einen verstärkten Einsatz vom Arbeitgeber, die Kompetenzen seiner Mitarbeitenden auszubauen. Auch der technische und organisatorische Wandel verlangt einen anhaltenden Lernprozess. Die Unterstützung der Mitarbeitenden in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem, Leistungs- und Kernkompetenzträger/innen langfristig an das Unternehmen zu binden.
 
PE ist für Unternehmen somit kein Selbstzweck, sondern Mittel zu Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele. Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges rechtfertigen eine strategische Personalentwicklung. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weitere Ziele, die damit verfolgt werden können:
Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes,
Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsführungskräften und Spezialist/innen,
Anpassung an die technologischen und marktlichen Erfordernisse,
größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten,
Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit,
Verbesserung der Leistungsmotivation,
 
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit,
Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten,
Vermittlung von Schlüsselqualifikationen,
Erhöhung der Bereitschaft Änderungen zu verstehen und herbeizuführen,
geringere Personalbeschaffungskosten durch geringere Fluktuation,
Erhöhung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation,
Sicherung des Mitarbeitendenbestandes,
Bindung von Mitarbeitenden. (Ebd.)
 
Der Personalentwicklungs-Prozess
„Um einen optimalen Nutzen für Ihr Unternehmen zu generieren, werden PE-Maßnahmen von Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen sorgfältig von geplant, durchgeführt und evaluiert. Die Implementierung eines strategischen und ganzheitlichen Prozesses ist unumgänglich.
 
Systematischer Personalentwicklungs-Prozess
in Anlehnung an Becker, 2005. (Quelle: Springer Gabler Verlag (Hrsg.), (n), Grafik unverändert übernommen)

˜Teamentwicklung

Eine Arbeitsgruppe besteht aus mehreren Personen, die eine gemeinsame Aufgabe dauerhaft oder über einen festgelegten Zeitraum hinweg bearbeiten. Die Gruppe erhält ihren klar definierten Auftrag, ihre funktionsbezogenen Mitglieder, sowie ihre Ressourcen durch einen oder mehrere Vorgesetzte zugewiesen. Sie ist somit eine formal eingerichtete Organisationseinheit.
 
Um diese erfolgreich und dauerhaft in eine Organisation einzubinden sollten im Vorfeld u.a. folgende Überlegungen angestellt werden:

  1. Worin besteht die Aufgabe?
  2. Worin liegt der Vorteil der Gruppe gegenüber anderen Arbeitsformen?
  3. Wie soll die Gruppe zusammengesetzt sein, damit sie funktionsfähig ist?
  4. Welche Arbeitsmittel, Ressourcen, Kompetenzen benötigt/ erhält sie?
  5. Wie organisiert sich die Gruppe?
  6. Wie findet Kommunikation, Austausch Vernetzung mit der Gruppe statt?
  7. Welche Unterstützung benötigt die Gruppe von wem?
  8. Wie können Selbstlern- und Anpassungsprozesse sichergestellt werden?
  9. Woran wird die Zielerreichung sichtbar?

Demzufolge variieren Arbeitsgruppen z.B. hinsichtlich ihrer Mitgliederzahl, Zusammensetzung (eher homogen oder eher heterogen – ja nach Aufgabe) und im Grad ihrer Arbeitsteilung.
 
Umgangssprachlich wird meist nicht zwischen „Arbeitsgruppe“ und „Team“ unterschieden. Jede Führungskraft weiss, aus Erfahrung, dass Menschen, die zusammen arbeiten „Arbeitsgruppen“ sich nicht zwangsläufig als Team verstehen. Als Teams werden hier Arbeitsgruppen bezeichnet, die einen Teamgeist im Sinne eines WIR-Gefühls haben. Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen unterstützt Führungskräfte bei der Zusammenstellung, Entwicklung und Führung von Teams; auch bei Konflikten.
 
Teams werden und bleiben nicht von alleine so leistungsfähig. In Arbeitsgruppen „menschelt“ es. Arbeitsgruppen durchlaufen in diesem „Menscheln“ verschiedenen Phasen, die ihre Arbeits- und Leistungsfähigkeit beeinflussen. Das Verhalten der Führungskraft gestaltet den Entwicklungsprozess entscheidend mit. Bruce W. Tuckman hat sich mit diesem Gruppenprozess (Gruppendynamik) intensiv beschäftigt und beobachtet, dass praktisch jedes Team vom ersten Kennenlernen über das Zusammenraufen bis zum gemeinsamen effektiven Arbeiten einen sehr ähnlichen Phasenablauf durchlebt, auch wenn die Dauer und Ausprägung der einzelnen Phasen sehr unterschiedlich sein kann. Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen unterstützt Teams und deren Vorgesetzte bei einer zielführenden Gestaltung dieser Phasen:

  • Schon im Vorfeld kann mit der entsprechenden Auswahl der Mitglieder die Teamleistung massgeblich gestaltet werden. Ein vorgegebener Zeitplan kann die Teamentwicklungsphasen beeinflussen: Teamentwicklungstrainings können Prozesse vor der Leistungsphase im Team beschleunigen.
  • In der Phase der Formung ist ein aufgabenorientierter Führungsstil für die meisten Teams hilfreich.
  • In der Konfrontationsphase brauchen die meisten Teams eine Führungskraft, die das Entstehen von Strukturen fördert, zur Zusammenarbeit und Äußerung von Meinungen ermutigt und dabei die konstruktive Konfliktlösung in der Gruppe fördert. Die Konfrontation ist in dieser Phase wichtig, damit sich das Team weiter entwickeln kann. Sie sollte nicht unterdrückt werden.
  • Die Phase der Normierung dient dazu funktionierende Regeln, Rollen und Aufgabenplanung zu erreichen. Das Team benötigt nun eine(n) Mutmacher/in und Motivator/in. Die Teammitglieder sollten in in dieser Phase ermutigt werden. zunehmend Verantwortung übernehmen.
  • Während der Leistungsphase kann sich die formale Führungskraft stark zurücknehmen. Sie sollte nur in das Teamgeschehen eingreifen, wenn es unbedingt erforderlich ist. Die Aufgabe des/ der Vorgesetzten ist es jetzt, sich um das Team kümmern: Ressourcen schaffen und stärken, hinter dem Team stehen, ein geeignetes Arbeitsumfeld schaffen, in die Zukunft denken…
  • Mit der Zeit „alter“ jedes Team, Routine schleift sich ein. Die Herausforderungen für eine  Führungskraft, um in der Phase der Alterung für frischen Wind, Veränderungsbereitschaft, Wachstum zu sorgen sind sehr komplex und erfordern ein Höchstmass an Kreativität.

Das Führen von Teams stellt hohe und vielfältige Anforderungen an den/ die Teamchef/in. Vor allem Einfühlungsvermögen, Methodenkompetenz und Flexibilität sind gefragt. Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen begleitet Sie mit Fachkompetenz und Erfahrung im Teamentwicklungsprozess.
 
 

˜Führungskräfte-Entwicklung

Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen geht von der Grundannahme aus, dass Führungsfähigkeiten und -fertigkeiten zu einem großen Teil erlernt und gefördert werden können. Mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Maßnahmen werden Führungskräfte so qualifiziert, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich sowohl im Sinne des Unternehmens, der Mitarbeitenden als auch der persönlichen Entwicklung bewältigen können.
 
Der überwiegende Teil der Führungstätigkeit ist sozial-kommunikativer Art. Da diese Inhalte jedoch in der beruflichen Aus- und Weiterbildung stark unterrepräsentiert sind, ergibt sich die Notwendigkeit, solche Kompetenzen zu vermitteln und zu trainieren. Darüber hinaus können  u.a. Entscheidungs- und Planungsstrategien, Problemlöse- oder Moderationstechniken Inhalte einer Führungskräfteentwicklung sein. (Entsprechenden den jeweiligen Absprachen/ Zielvereinbarungen mit der Führungskraft und ihren Vorgesetzten). Nicht zu vergessen sind auch der Ausbau und die Förderung der vorhandenen Kompetenzen.
 
Die angewandten Methoden sind sehr vielfältig: Maßnahmen „on the job“, z.B. Projektarbeit werden mit Maßnahmen „off the job“, z.B. Seminare, Workshops und Maßnahmen „along the job“, z.B. Coaching kombiniert. Damit wird sowohl Wissensvermittlung als auch Verhaltensmodifikation angestrebt.
 
Grundsätzlich verfolgt Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen, neben den vereinbarten Zielsetzungen (methodische, kommunikative, persönliche, und ggf. auch fachliche Ziele), im Rahmen der Führungskräfte-Entwicklung auch das Ziel die Selbstreflexion der Führungskraft/ -kräfte zu fördern sowie ihre Ressourcen zu stärken.
 
Ergebnisse der organisationspsychologischen Forschung legen eine systematische Vorgehensweise zur Erstellung eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms nahe. Dazu definiert Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen zunächst die spezifischen Anforderungen, die an die jeweilige Führungskraft/ kräfte gestellt werden. Ergänzend werden die vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen, Potentiale, Stärken, Ziele und Wünsche der Führungskraft ermittelt. Ist-Soll-Abweichungen werden besprochen. Darauf aufbauend werden gemeinsam mit der Führungskraft und deren Vorgesetzten (gelegentlich auch Mitarbeitenden) geeignete Maßnahmen entwickelt.
 
Führungskräfteentwicklung kann Einzeln oder im Team erfolgen.  Während der Maßnahme erfolgen regelmäßige IST-SOLL Abgleiche; nach der Durchführung steht die Evaluation des Erfolgs der einzelnen Maßnahme und des gesamten Führungskräfte-Entwicklungs-Programms an, woraus sich das weitere Vorgehen ergibt.
(Vgl. dazu T.L.v.W., Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg)
 
˜Dies soll helfen, Ihm/ Ihr Anreize zu geben, sich im Unternehmen zu engagieren und weiter zu entwickeln˜ für die Vereinbarkeit von Freizeit, Familie, Pflege und Beruf sorgen (Work-Life-Balance und Mitarbeiterbindung) den/ die Mitarbeitenden dabei unterstützen gesund zu bleiben ˜ Wissensabwanderung verhindern ˜ Inklusion und Vielfalt gestalten ˜ …
 
Für all diese Strategien finden Sie eine kompetente Ansprechpartnerin in Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen. Barbara Karger – Psychologie im Unternehmen ist Profi in der Konzeption, Einführung und Etablierung lebensphasenorientierter Personalentwicklungskonzepte.

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